Como a Gestão por Competências transforma o processo seletivo?

Uma contribuição inovadora para contratar profissionais.

“A empresa do século XXI que queira prosperar e sustentar-se ante a um mercado competitivo necessita inovar em pessoas e processos.” Sadi Zamin

As empresas são como organismos vivos e, como tal, a inovação deve começar pelas pessoas, depois nos processos, tornando-a sistêmica para enfim chegar aos produtos.

Método clássico de processo seletivo

O legado deixado pelos pais da administração desde o início de Século XX foi fundamental na era após a Revolução Industrial.

Nas teorias Taylorista, Fordista e outras contemporâneas, para vencer os desafios de produção em escala foi adotado o estilo Comando e Controle, onde as pessoas eram contratadas para trabalhar e não para pensar. Surgiram organogramas piramidais com vários níveis hierárquicos entre a base até a alta direção da empresa, dificultando a comunicação. Para o controle de pessoas criou-se uma área de linha administrativa, burocrática e rígida que ao longo da história recebeu várias denominações até chegar na conhecida área de Recursos Humanos.

Desta forma, cada vez mais ficou estabelecido que as pessoas são como “um recurso para operar uma máquina”. Não obstante, as pessoas podem ser vistas como outro recurso disponível qualquer, como recursos financeiros, materiais etc.

Em síntese, essa relação Empresa X Empregado permeia há mais de um século e ainda está fortemente impregnada na cultura organizacional, tornando-se um método tradicional.

Neste contexto, o método clássico de contratar pessoas (assim como os demais subsistemas de pessoas) pode ser descrito desta forma:

A área de Recursos Humanos, de posse de uma requisição emitida pela área onde há a necessidade de pessoal, efetua a divulgação da vaga, que pode ser interna (com aproveitamento de pessoal interno da empresa) e/ou externa. Caso não disponha de candidato interno, (melhor sistema misto) faz uma pesquisa de currículos vitae entre os que se candidataram, escolhe os que preenchem mais os requisitos especificados pelo requisitante, chama aqueles candidatos e submete-os a testes teóricos e entrevistas de seleção. Após a avaliação, são enviados geralmente três candidatos com perfil mais alinhado ante a descrição do cargo para uma entrevista com o futuro “chefe”, que passa a conhece-los e numa breve entrevista, geralmente focaliza sobre experiências em trabalhos anteriores, opta por aprovar um dos candidatos, influenciado também pela boa impressão e o nível de respostas. O candidato é então encaminhado, junto com o processo para a Área de Recursos Humanos, onde a contratação é documentada, são realizados os exames médicos admissionais e demais procedimentos administrativos para enfim o candidato estar contratado.

Neste processo, é de praxe que os entrevistadores dispendam muita atenção para grau de escolaridade e demais cursos complementares que o qualifica como capacidade técnica (leia-se Conhecimento) listados no currículo. O segundo ponto investiga as experiências acumuladas nos empregos anteriores (Habilidades). Entretando, o terceiro fator é geralmente negligenciado, sendo pouco, ou quase nada investigado sobre situações ocultas e inesperadas, como por exemplo como o candidato reage ao receber um “não” de uma ideia sua, estilo de personalidade, perfil, etc., por serem mais intangíveis (Atitudes).

Por isso, é comum ocorrer a admissão pelo C e H e demitssão pelo A (Atitudes), como disse Peter Drucker1:

As pessoas são contratadas pelas suas habilidades técnicas, mas são demitidas pelos seus comportamentos. ” Peter Drucker

Na era da informação é temerário comandar a empresa à moda antiga, sem estratégia, nem inovação, ao sabor do vento. A empresa só sobrevive enquanto operar com exclusividade ou com produtos com alto valor agregado, mas fica em desvantagem tão logo surgir produtos similares e concorrentes.

Novo paradigma de Recrutamento & Seleção por Competências

Por competência, Gary Dessler2 entende que se trata de um conjunto de práticas necessárias relacionadas com as pessoas. Em Gestão Estratégica de Pessoas, a estratégia são os caminhos pelos quais irão em direção ao objetivo e “usar os Humanos com os recursos que eles tem”.

“Selecionar pessoas é o processo de escolher o melhor candidato para o cargo” David A. Cenzo3

Inicialmente cabe verificar o nível de sinergia entre o órgão de Gestão de Pessoas e Gerentes de linha, por mostrar ser a mais eficaz que qualquer outra forma. Aqui vale o dito popular: “duas cabeças pensam melhor que uma”.

De acordo com Chiavenato4 a seleção como responsabilidade do Gerente de linha é função do staff de Gestão de Pessoas.

O que muda basicamente é a Atitude. Além do acima descrito, investigar é que irá determinar o sucesso profissional, desde à adaptação do candidato à cultura da empresa, sua interação nas relações humanas, ambiente saudável, potencial criativo, avidez pela inovação, aceitação de mudanças, conquista da confiança e, sobretudo, a autonomia que é geradora da automotivação que move a pessoa a produzir com qualidade.

Ser protagonista da mudança.

Aqui reside um papel fundamental do órgão de Gestão Estratégica de Pessoas.Processo Seletivo

Na Seleção por Competências pode ocorrer que o candidato possui Conhecimentos, não tem Habilidades e suas Atitudes são bem positivas? Ou o candidato tem Conhecimentos e Habilidades, porém, Atitudes ruins? Ou o candidato não tem Conhecimento, tem Habilidades e Atitudes positivas?

Obviamente, o perfil mais eficaz é aquele que o candidato demonstra que está em conformidade com as três dimensões do CHA.

Testes de Personalidade ajudam descobrir o estilo predominante que determina o perfil do candidato. Segundo pesquisas de renomados psicólogos como Carl Gustav Jung5 e Myers Briggs6, foram descobertos nada menos que 16 tipos de personalidade. Daí a sustentação que cada indivíduo é único, cabendo ao gestor como lidar com as diferenças pessoais.

Outras questões que podem ser investigadas na Entrevista por Competências:

  • Que ideias o candidato apresentou?
  • Como você vendeu a ideia?
  • Qual foi a reação ao ser aceita?
  • E, caso não tenha sido aceita, pois pensou se tratar de uma boa ideia?
  • Como o candidato lidou com o esforço e tempo dispendido?
  • O candidato voltaria elaborar novos projetos?
  • Que projetos de melhoria o candidato apresentou, se foram aprovados, implementados e que resultados geraram?

Enfim, formular perguntas abertas e abrangentes instiga o candidato a pensar em assuntos que não necessariamente dizem respeito a função que venha a desempenhar. Gestão Estratégica de Pessoas por Competências aproxima pessoas, tornam-nas mais parceiras, engajando-se com a missão, focadas no atingimento de objetivos e metas organizacionais, automotivadas pela autonomia.

Estratégia: Colocar as pessoas antes dos clientes, pois quando automotivadas, elas encantarão os clientes.


Sadi Zamin
Administrador com Habilitação em Agronegócios; Pós Graduado em: Administração e Estratégia Empresarial; em Gestão Empresarial; e em Gestão Estratégica de Pessoas. Consultor e Fundador da Humanizare Desenvolvimento Pessoal e Profissional. Contato: sadi@humanizare.com.br

Sadi Zamin

PARA SABER MAIS
  1. https://nepor.wordpress.com/2010/08/27/as-pessoas-sao-contratadas-pelas-suas-habilidades-tecnicas-mas-sao-demitidas-pelo-seus-comportamentos-peter-drucker/
  2. DESLER, Gari, apud CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999, p.42.
  3. CENZO, David A., apud  CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999, p. 107.
  4.  CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999, p. 109.
  5. https://nairamodelli.wordpress.com/2009/06/15/os-tipos-psicologicos-de-carl-jung/
  6. https://pt.wikipedia.org/wiki/Tipologia_de_Myers%E2%80%93Briggs

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