Gestão por Competências: Praticando na Empresa

Dilemas sempre questionados: como mensurar a entrega e a agregação de valor da pessoa para a empresa? Como estabelecer parâmetros para a valorização da pessoa em face da entrega? Como orientar as pessoas para que ampliem suas competências de agregar valor?

Desmistificando a Gestão por Competências.

O estilo como as empresas adotam a gestão de pessoas passa por transformações no mundo. Os modelos tradicionais não atendem mais as novas exigências.

Desde a década de 60 emergiram mudanças que avançaram nas décadas seguintes, sobretudo após a globalização e, com ela, a complexidade, as relações comerciais, a agregação de valor, a flexibilidade e maior rapidez nas respostas ao cliente.

Mas foram na virada do século as principais transformações: De um perfil das pessoas obediente às ordens, para maior autonomia; Foco no controle Tayloristas e Fordistas para o desenvolvimento humano. Com essas mudanças, faz-se necessário adotar o conceito de desenvolvimento mútuo, no qual a empresa desenvolve pessoas e as pessoas desenvolvem a empresa. O comprometimento das pessoas tem que ser integral, isto é: físico, criatividade, intuição, etc.

Na busca por resultados e sobrevivência, as empresas estão repensando seus modelos de gestão. O segredo do sucesso é o diferencial das pessoas, por isso o grande desafio passa a ser como buscar, preparar e reter as pessoas que ajudarão a empresa a superar os resultados. Mas e pelas competências que garantirão o sucesso no presente e no futuro.

Surge, então, a partir da década de 90 um novo conjunto de premissas que explicam melhor a relação entre as empresas e pessoas, denominada de Gestão por Competências.

Como entender melhor a Gestão por Competências?

Competência entendida como um conjunto de Conhecimento, Habilidades e Atitudes – CHA necessários para que a pessoa desenvolva suas atribuições e responsabilidades, complementadas pelo conceito da entrega.

Mas, o que é entrega?

A pessoa é avaliada para fins de admissão, demissão, promoção etc. levando-se em consideração sua capacidade de entregar-se a empresa. Exemplificando: além da formação e experiência para trabalhar, escolhe-se também pela maneira de realizar o trabalho e que terá condições de obter resultados que se espera. As decisões sobre pessoas são tomadas em razão do que elas entregam e não mais pelo que faz pelo cargo que ocupa, como no modelo tradicional.

Quando existem dois funcionários que desempenham as mesmas funções, que são remunerados e avaliados por parâmetros idênticos, mas um deles traz a solução dos problemas com eficiência e eficácia, torna admissível que este é mais valioso. No sistema tradicional, nem sempre consegue fazer distinção e ambos continuam a ser vistos como iguais.

Como está sendo aplicada a Gestão de Pessoas por Competências?

Para Joel Souza Dutra e Maria Tereza Fleury1, as empresas brasileiras vêm obtendo resultados significativos ao permitir integrar a gestão de pessoas a estratégia da empresa.

O desenvolvimento do conceito de gestão por competências passou por várias fases nas últimas duas décadas:

Na 1ª. Fase na concepção de McClelland2 e Boyatzis3, conceituaram GC como um padrão para analisar as demais pessoas;

Na 2ª. Fase a criação de escalas de complexidade que apresentavam diferentes níveis de entregas;

Na 3ª. Fase não mais em função da trajetória de sucesso, mas sim dos objetivos organizacionais. Inicia-se uma nova forma de olhar para a gestão de pessoas. O grande avanço foi a utilização do conceito de competência como entrega e agregação de valor, incorporando ainda o conceito de complexidade e espaço ocupacional, o mais aplicado até hoje.

A 4ª. Fase é aquela que as pessoas se apropriam dos conceitos de competência, complexidade e espaço ocupacional para seu próprio desenvolvimento profissional. Poucas empresas estão neste estágio.

Como entender o conceito de competência, complexidade e espaço ocupacional?

Existem dois tipos de competências organizacionais: as competências essenciais dos anos 80 que é a capacidade de integrar produtos e serviços, com benefício que a diferencia e garanta vantagem competitiva sustentável e competências básicas que são as capacidades necessárias a existência da organização, porém, insuficientes para manter sua posição competitiva no mercado.

Maria Tereza e Afonso Fleury4 consideram competências um portfólio de recursos: físico (infraestrutura), financeiro, intangível (marcas, etc.), organizacional (sistemas administrativos, cultura organizacional) e recursos humanos. Outros autores como Vilma Munhê5 em defendem conceitos que cria vantagens competitivas. Há uma relação entre competências organizacionais e as individuais. Esta deve ser vinculada com aquelas.

Padrões de Competências.

Joel Souza Dutra atribui6 à contribuição efetiva que a pessoa dá ao capital de conhecimento da empresa, permitindo-lhes manter suas vantagens competitivas no tempo, antes era medido pelo nível hierárquico. Era possível afirmar que um supervisor de produção agregava mais do que um operador da produção. Hoje são funcionários multifuncionais e polivalentes, como os grupos semiautônomos.

O cargo por si só não representa essa realidade. Quanto ao foco do cargo, era no conjunto de atribuições e funções, mas nada disso garante que seus ocupantes estão entregando para a empresa o que ela espera. No conceito das competências o foco está na pessoa, qual o grau de complexidade daquilo que ela entrega.

De um modo geral, podem-se verificar as Variáveis Diferenciadoras na Figura 1.

Variáveis diferenciadoras da Gestão por competências

Figura 1: Variáveis Diferenciadoras.

Para  José Hipólito7 existe uma correlação entre a complexidade com o nível de agregação de valor da pessoa.

Para a competência gerencial podemos segmentar em cinco níveis de complexidade, conforme Figura 2.

Níveis de complexidade para a competência gerencial

Figura 2: Níveis de complexidade para a competência gerencial.

Espaço Ocupacional

Nesse modelo é possível a pessoa assumir responsabilidades mais complexas

Como definir e desenvolver competências

As competências são definidas em conformidade com os objetivos. Definida a estratégia, define os resultados esperados que possuam quatro vertentes: financeiro; com clientes; de processos; e quais os conhecimentos a serem obtidos. Caso a empresa não disponha das competências internas, caberá buscar no mercado.

Novo modelo de gestão de pessoas

Entrega, complexidade e espaço ocupacional são os três conceitos e ferramentas de gestão de pessoas.

O modelo de Gestão de Pessoas se refere a maneira pela qual se organiza para orientar o comportamento humano no trabalho. Compõe o conjunto de crenças, valores, politicas e ações. Esse modelo vem ao encontro como as pessoas pensam, pois elas pensam carreira, salário e desenvolvimento, representado na Figura 3. No modelo tradicional, nem sempre os três fatores estão em conformidade.

Sistema integrado de gestão por competências

Figura 3: Sistema integrado de gestão de pessoas por competências

A gestão por Competência é a Gestão Estratégica de Pessoas vista sob uma ótima e sistêmica concepção, sempre atrelando com a estratégia maior da empresa, exemplificada na Figura 4.

Sistemas Tradicionais X Sistemas de Gestão por Competências

Figura 4: Sistemas Tradicionais X Sistemas de Gestão por Competências

Face as transformações no início de Século XXI, novas competências na Gestão de Pessoas tornam-se um imperativo para assegurar o sucesso no presente e no futuro, mediante a entrega das pessoas alinhadas com a estratégia da empresa.


Sadi Zamin
Administrador com Habilitação em Agronegócios; Pós Graduado em: Administração e Estratégia Empresarial; em Gestão Empresarial; e em Gestão Estratégica de Pessoas. Consultor e Fundador da Humanizare Desenvolvimento Pessoal e Profissional. Contato: sadi@humanizare.com.br

Sadi Zamin

Para saber mais
  1. DUTRA et al. Gestão por Competências: um modelo avançado para o gerenciamento de pessoas. 2ª. ed. São Paulo: Gente: 2001.
  2. McCLELLAND, David C. Testing for competence rather than for intelligence. American Psychologist, Estados Unidos, 28, 1-14, 1973.
  3. BOYATZIS, Richard E. The Competent Manager: A Model for Effective Performance.  Estados Unidos: John Wiley & Sons, 1982.
  4. FLEURY, Maria T. L., FLEURY, Afonso. Estretégias Empresariais e Formação de Competências: Um Quebra-cabeça Caleidoscópico da Indústria Brasileira. São Paulo: Atlas, 2000.
  5. MUNHÊ, Vilma P. C. Gestão de Pessoas por Competências: Apostila. São Paulo: Presença Educação e Arte, 2009.
  6. DUTRA, Joel S. Competências: Conceitos e Instrumentos para a Gestão de pessoas na Empresa Moderna. 1ª. ed. São Paulo: Atlas, 2004.
  7. HIPÓLITO, J. A M. Administração Salarial: remuneração por competência como diferencial competitivo. São
    Paulo, Atlas, 2001.

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