Proposta de Banco de Talentos na Cooperativa Agroindustrial Lar

Com o crescimento exponencial que a Cooperativa Agroindustrial Lar vem experimentando nos últimos anos e com o consequente aumento do quadro de funcionários, o papel desempenhado pelas pessoas torna-se cada vez mais relevante. É notória a escassez de gestores com as competências essenciais preconizadas pela organização. Assim, faz-se necessário que a própria cooperativa os desenvolva como estratégia empresarial, por meio de um plano para a formação de um banco de talentos, capaz de assegurar o suprimento de pessoas com esse perfil, para garantir as necessidades futuras, ante a expansão pela qual passa a empresa. Este trabalho propõe uma reflexão sobre a importância de dotar a cooperativa de pessoas preparadas para assumir cargos de gestão, atendendo assim à demanda futura, sem sofrer maiores percalços em suas necessidades internas, por falta de novos gestores, mediante a formação de um banco de talentos. O escopo deste trabalho procura mostrar as vantagens deste referencial, estabelecendo parâmetros e tendo como base uma fundamentação teórica recente, cuja seleção é orientada com ênfase na gestão por competências.

1. Introdução

O Brasil tem experimentado, nas últimas décadas, mudanças extraordinárias. A abertura do mercado para um mundo globalizado, novos horizontes agrícolas nas regiões Sudeste e Centro-Oeste, a quebra de barreiras internacionais que tornou possível um comércio dinâmico, a era da tecnologia de comunicações com informações instantâneas – tudo isso tem impactado o mercado brasileiro e suas organizações.

A mudança cultural ocorrida com as novas gerações tem influenciado também, significativamente, a forma de relacionamento entre as organizações e seus funcionários. O vínculo entre esses agentes tem ficado mais suscetível. As novas gerações de pessoas, de acordo com suas características, são dinâmicas e velozes e tendem a galgar posições com maior rapidez que as gerações anteriores.

Nesse contexto, as organizações vêm passando por dificuldades na formação de gestores prontos para atender às novas necessidades.

Diante desse cenário econômico, a Cooperativa Agroindustrial Lar, estando em ampla expansão e crescimento, tem aberto novas filiais, principalmente no estado de Mato Grosso do Sul. Uma das principais barreiras encontradas nesse processo está relacionada à mão de obra de pessoas qualificadas e com determinação para assumir novos desafios em cargos de liderança e gestão.

É notória a necessidade de a cooperativa preparar profissionais para preencher cargos futuros. Por isso, busca-se saber:

  • Cooperativa Agroindustrial LarQuais são as competências organizacionais?
  • Que competências são essenciais para um gestor?
  • Qual é o perfil profissional preconizado para os cargos de gestão?
  • O que a cooperativa espera de seus atuais e futuros gestores?
  • Quais são os desafios do cenário atual e futuro?
  • Existe preparação de funcionários subordinados?
  • Como lidar com expectativas abertas?
  • Existem chances de a cooperativa dar sustentação do plano na elevação de custos?
  • A diretoria acatará a adoção de um plano dessa natureza?

Estes questionamentos associam-se para definir o objeto deste estudo, que analisa a possibilidade de a Cooperativa Agroindustrial Lar implantar um plano técnico e sistematizado para a formação de novos gestores visando à formação de um banco de talentos para a realocação de funcionários em funções mais complexas.

Para sustentar esta pesquisa, foi definida como objetivo principal a estruturação e o desenvolvimento de um plano de formação de novos gestores com o estabelecimento dos pré-requisitos necessários para a seleção de funcionários potenciais.

1.1. Justificativa

Nas últimas décadas, a Cooperativa Agroindustrial Lar tem experimentado um crescimento exponencial. Tem passado de um faturamento de milhões para bilhões de reais anuais.

Sua área de atuação tem expandido para além de suas origens (Oeste do Paraná). Atualmente, a cooperativa atua nos estados do Paraná, Santa Catarina, Mato Grosso do Sul e no Paraguai. A cada ano, a organização incorpora ou abre novas unidades.

A cada nova atividade ou unidade, são necessários novos gestores para o comando desses negócios. Nos últimos anos, tem-se percebido a escassez de pessoas preparadas. A falta de mão de obra qualificada para assumir novas funções, principalmente em cargos de gestão, impacta na possibilidade de expansão e de crescimento da organização.

Percebe-se que o quadro de gestores da cooperativa tem uma idade avançada e parte destes, já aposentados, continuam na ativa. Gradativamente com o decorrer dos anos, haverá uma rotatividade de pessoas que estão no comando. Assim, novas vagas surgirão.

Face ao exposto, é necessário que a organização comece a preparar novos gestores.

2. Contextualização e fundamentação teórica

Na sequência, contextualiza-se o tema abordado descrevendo-se os conceitos estudados.

2.1. Fatores que Influenciaram a cultura empresarial

Fazendo uma analogia da evolução das teorias de administração do final do século XX, destacam-se algumas a seguir.

Para Gramígna1, o Desenvolvimento Organizacional (DO) foi adotado com o apoio do planejamento estratégico, nas décadas de 1970 e 1980. Essa prática de negócios levou executivos, gestores e equipes de trabalho a estabelecerem suas missões, objetivos e metas.

A Qualidade Total, iniciada nos anos de 1980 e que teve seu auge nos anos de 1990 pelas empresas, propiciou o surgimento da cultura participativa, que favoreceu um maior envolvimento das pessoas nas decisões que envolviam os processos de trabalho.

Nesse contexto, no Brasil, a década de 1990 foi marcada com maior ênfase pela gestão por competências, ou seja, pelos serviços e pelo modo de gerenciar pessoas (talentos). Segundo a referida autora, apontava-se a necessidade de rever metodologias administrativas.

Para Araújo2, houve o aumento da exportação de produtos brasileiros, a ampliação do mercado nacional e a chamada globalização, a busca da excelência, sendo o Japão o alvo sobre o benchmarking.

Nesses moldes, chega ao Brasil a Reengenharia, apoiada por estratégias de mudanças radicais nas organizações, o que as levou a reverem suas crenças e valores, influenciando a cultura das empresas.

Contudo, pode-se constatar a inutilidade de adotar medidas radicais de redução de quadros, como estratégia de diminuição de custos e aumento da produtividade, o que levou a gestão de pessoas a retornar à valorização e retenção de talentos e à gestão por competências, por meio de remanejamento, promoções e desligamentos. O processo de desligamento, principalmente, pode levar as organizações a perderem suas melhores competências.

Para evitar tais perdas, as competências organizacionais devem ser atreladas às competências individuais.

2.1.1. Descrição de competência

Para Fleury apud Dutra3, a competência é saber agir de maneira responsável, implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos e habilidades que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo.

De acordo com essa visão, as pessoas transferem para as empresas todo o seu conhecimento, fazendo estas superarem crises e alcançarem metas e melhores resultados.

Zarifian4 corrobora, enfatizando, contudo, que competência vai além de um acervo de conhecimentos, já que se refere à capacidade da pessoa em assumir iniciativa. Por ir além das tarefas estabelecidas, evidencia habilidade para entender e dominar novas situações, demonstrando responsabilidade e sendo reconhecida por suas atitudes.

Para Dutra, Hipólito e Silva5, a competência está conceituada como a aptidão da pessoa em provocar resultados dentro do escopo organizacional.

2.1.2. Elementos que compõem uma competência

Outra visão traduz competência como sendo a junção e o resultado da multiplicação dos conhecimentos, habilidades e atitudes e, analogicamente, estes podem ser comparados a uma árvore, conforme traduz Blomm6.

Os conhecimentos determinam o saber (relacionado com o conhecimento adquirido no decorrer da vida, nas escolas, nas universidades, nos cursos, nas palestras), o domínio cognitivo (educação, estudo, técnica) e compara-se com a raiz. As habilidades determinam o modo de fazer (uso do conhecimento de forma assertiva), o domínio psicomotor (destrezas, treino, prática) e compara-se com o tronco. Já as atitudes determinam o querer fazer (comportamento que se adota diante de determinadas situações do dia a dia), o ser, o domínio afetivo (predisposição, vontade) e compara-se à copa da árvore.

Para Mussak7, neste século XXI, com as mudanças da sociedade e seus anseios, à abordagem do CHA precisam ser acrescentadas mais duas letras: o V e o E. Assim, o CHA torna-se o acrônimo CHAVE:

  • V – Valores: o resultado que a empresa entrega ao seu público e à sociedade.
  • E – Entorno: a interação entre as-pessoas com o cenário. A estrutura que vai permitir ao indivíduo render ao máximo, continuamente.

A junção das competências, dos conhecimentos, das habilidades e das atitudes é tudo o que uma função ou um cargo de uma empresa precisam para que a prestação de um serviço ou produto seja bem administrada ou produzida com boa qualidade.

Para Resende8, todas as competências descritas devem ser levadas em consideração na avaliação de desempenho ou na escolha de um novo gestor para as organizações.

2.1.2.1. Metacompetência

A metacompetência acontece quando as pessoas são capazes de construir novos cenários e quando transcendem os padrões de resultados, naqueles que vão além das competências. É o encontro das quatro competências: Técnica, Prática, Ética e Estética:

  • Técnica = Proficiência, a junção do saber + atualização = inovação.
  • Prática = Permite usar da melhor forma possível as competências e a conectividade entre pessoas.
  • Ética = Ajuda e ampara as pessoas sem diminuí-las ou prejudicá-las.
  • Estética = Ênfase no comportamento. O ideal é elogiar em público e, se precisar, reprimir a sós.
2.1.2.2. Competências essenciais exigidas pelo mercado

Para Louzada9, competência é o mínimo que o mercado espera de qualquer profissional, ou seja, que ele atenda às suas expectativas. Para exemplificar, tome-se, por exemplo, o trabalho de um mecânico. O que se espera de um mecânico de automóvel? Resposta: que ele saiba fazer um m serviço, que atenda à sua clientela, que seja competente. Porém, ser competente já não basta:

  • O que ele sabe fazer (quais seus conhecimentos sobre a área mecânica).
  • O que ele pode fazer (suas habilidades e ex: experiências em mecânica).
  • O que ele quer fazer (suas atitudes com relação ao que sabe em mecânica e pessoas).

O novo gestor pode e deve aplicar a metacompetência em prol de seu desenvolvimento profissional e pessoal, sempre aliando a isso suas qualidades e valores humanos, entre eles a ética, a responsabilidade, a justiça, o respeito e todos os outros valores que o ajudem a criar um notório diferencial humano.

Outro exemplo simples: por que você prefere o restaurante X, se o restaurante Y serve uma comida tão boa quanto a do X e, ainda por cima, é mais perto e um pouco mais barato? Provavelmente porque alguns fatores ligados à Lei do Mínimo, idealizada por Justus Liebig, entram em ação. Talvez pela simpatia, o atendimento com alegria, o ambiente agradável, a limpeza do banheiro … esses eram equivalentes antes desprezados.

2.1.3. A importância do banco de talentos e suas vantagens

A principal vantagem para as empresas em montar um banco de talentos é ter praticidade e rapidez em encontrar pessoas que apresentem as inteligências múltiplas, ou seja, é conhecer o potencial de cada funcionário por meio de indicadores dos pontos fortes e dos pontos fracos, que mereçam um desenvolvimento de habilidades, para que o colaborador possa assumir novas atribuições e responsabilidades.

Como vantagem, Gramígna apresenta algumas considerações como:

  1. Auxilia o processo sucessório de remanejamento, promoções e a realocação de talentos;
  2. Identifica necessidades de treinamento e desenvolvimento;
  3. Identifica talentos em potencial para a formação de equipes multidisciplinares;
  4. Favorece a prática do rodízio;
  5. Contribui para a assertividade na realocação de talentos;
  6. É essencial para o recrutamento interno.

Outros fatores importantes e considerados vantagens na manutenção de um banco de talentos:

  1. Aproveitamento máximo do potencial interno;
  2. Contribuição para a formação profissional, assumindo funções mais complexas;
  3. Melhora do potencial humano.

Para se implantar um banco de talentos, o foco é considerar o potencial das pessoas. Gramígna cita que “potencial é a qualidade de um corpo de estar pronto para entrar em ação. E a capacidade de vir a desempenhar determinada complexidade de função em um determinado momento”.

2.1.4. Implantação do banco de talentos

A metodologia mais adequada para identificar o potencial humano, segundo Gramígna, deve ser aquela que fornece um considerável número de informações para que o consultor possa mapear o potencial dos funcionários, destacando-se:

  1. Autoavaliação;
  2. Observação;
  3. Testes específicos de perfil de personalidade e mapeamento de potencial;
  4. Entrevistas pessoais;
  5. Atividades vivenciais;
  6. Avaliações.
2.2. Competências essenciais para estabelecer o perfil da função

Segundo Resende, pode-se categorizar as competências por grupos relacionados com os comportamentos:

  1. Técnicas;
  2. Intelectuais;
  3. Cognitivas;
  4. Relacionais;
  5. Sociais e políticas;
  6. Didático-pedagógicas;
  7. Metodológicas;
  8. Lideranças;
  9. Organizacionais.

Todas as competências descritas devem ser levadas em consideração para a avaliação de desempenho ou para a escolha de um novo gestor nas organizações.

2.3. Competências básicas para avaliar candidatos

Por se tratar de avaliação conceituai, caracteriza-se por não ser um recurso tangível nem mensurável.

Vergara10 afirma que a pesquisa bibliográfica é aquela desenvolvida a partir de material já elaborado. Ele a classifica em dois critérios de pesquisa: quanto aos fins e quanto aos meios.

Quanto aos fins, será descritiva e exploratória, quanto aos meios é feita por estudo de campo (questionário).

Para atender aos objetivos propostos, tornam-se mais adequados as entrevistas e os testes a que serão submetidos os candidatos.

Será utilizada pesquisa de avaliação por competências para os novos gestores, além de entrevistas com pessoas em nível hierárquico superior das diversas áreas do conhecimento e atuação da cooperativa.

Conforme explica Richardson et al11, o número de menções respondidas a respeito de um determinado item representa um indicativo de suma importância.

Cita-se um exemplo: conforme figura 3, em uma escala de 9 itens, aparece com maior pontuação o item “planejamento”. O item que tiver maior pontuação será o de maior relevância, seguindo-se uma escala do maior para o menor, o que obtiver menor pontuação será considerado de menor relevância.

O funcionamento, na prática, seria desta forma: haveria um Comitê Interdisciplinar Interno, sob a coordenação do titular da área de gestão de pessoas, formado para esse fim, encarregado para fazer um recrutamento interno nominando funcionários que, pela observação, demonstram no cotidiano possuir requisitos como liderança nas relações interpessoais, proatividade, comunicação, comprometimento, espírito empreendedor, entre outros preconizados neste plano.

De posse da lista, esses funcionários seriam comunicados sobre os objetivos pretendidos e seriam submetidos ao teste por competências.

Com base no resultado da pesquisa, estruturou-se um gabarito que servirá de parâmetro para avaliar as respostas dos candidatos. Os resultados evidenciarão do maior até o menor grau de importância dos itens, pelo que se espera ser possível determinar se o perfil qualifica ou não o candidato para ocupar o cargo, se ele possui as competências essenciais preconizadas para a função de gestão.

Ao final desse processo, estará concluída a seleção de talentos, ordenando quem seria o primeiro, o segundo e assim sucessivamente convidado a ser remanejado para preencher cargos futuros, de acordo com as necessidades e demandas da cooperativa, de forma sustentada.

2.4. Acompanhamento psicológico

De acordo com Xavier12, vários instrumentos de acompanhamento poderão ser adotados para a seleção de um futuro candidato e a inclusão deste no banco de talentos, visando a suprir cargos novos ou vagos.

Entre eles, podem-se citar os testes técnicos, cuja finalidade é a de verificar a qualificação conceitual específica do futuro candidato, podendo este ser eliminatório ou classificatório.

Pode-se ainda utilizar testes de inteligência e desempenho cognitivo, visando a definir qual é o nível de eficiência, em termos de raciocínio, do candidato. Ainda, podem-se aplicar testes psicológicos, que visam a verificar padrões de respostas emocionais e comportamentais do candidato em diferentes situações.

Outra técnica que poderá ser utilizada são as dinâmicas, individual e/ou em grupo, visando a testar o comportamento do futuro candidato em situações que simulam acontecimentos e problemas da vida real.

2.5. Programas de treinamento e desenvolvimento

Um programa de treinamento e desenvolvimento de pessoas deverá ser formulado visando a complementar a aprendizagem organizacional. Esse programa deverá abranger tanto a parte conceituai humana como também as ferramentas de gestão mais atualizadas possíveis no contexto.

Para Chiavenato13, o treinamento de pessoas focaliza o momento passado e presente, enquanto o desenvolvimento de pessoas está mais relacionado com a educação para o futuro, visando à carreira futura, e não apenas ao cargo atual.

O treinamento e desenvolvimento tem o objetivo básico, ao final de cada curso, de verificar se o participante terá desenvolvido as competências para aplicar a aprendizagem no cotidiano do trabalho.

Ainda, de acordo com Chiavenato, programas de treinamento e desenvolvimento devem seguir um plano de ação contendo seis fatores básicos: quem deve ser treinado, como deve ser treinado, em que, por quem, onde e quando treinar.

O treinamento e desenvolvimento é o instrumento mais adequado para suprir deficiências do conhecimento humano, visando à formação de talentos e a suprir as necessidades empresariais.

Ademais, os benefícios esperados do treinamento são os ganhos de eficiência para a empresa, a agregação de conhecimento ao profissional, além de desenvolver a integridade deste enquanto pessoa.

2.6. Acompanhamentos de coach e mentor

Segundo Xavier, coach em inglês quer dizer treinador, aquele que dá as orientações fundamentais à equipe e ao atleta na prática, de um modo próximo e direto. E coaching é o processo de orientar. Já mentor, tanto em inglês quanto em português, é um professor ou conselheiro de confiança.

Aconselha-se que a pessoa busque um consultor que ela admire e em quem tenha confiança para que seja seu mentor. Nas empresas, é comum que os executivos mais experientes sirvam de coach e mentor (conselheiros) aos mais jovens, já que existe ascendência sobre o colaborador.

Para Xavier, qualquer pessoa pode ser um coach, porém ela deve seguir as seguintes condições:

  1. Confiança mútua;
  2. Existência de qualificação (experiência, conhecimento);
  3. Vontade de colaborar;
  4. Vontade de receber orientação dessa pessoa por parte do orientado.

As ações do coach e mentor (coaching e mentoring) dependem de conversas íntimas e concentradas. Por isso, é necessário que o gestor observe e acompanhe diariamente o colaborador para poder aconselhá-lo com maior eficiência. Também se faz necessária a realização de reuniões, com o propósito de avaliação e discussão do desenvolvimento do colaborador que está sendo acompanhado (XAVIER, 2006).

Ainda de acordo com o autor, o coach deve cumprir alguns papéis fundamentais junto ao seu orientado:

  1. Crítica construtiva (mesmo que o colaborador relute em ouvi-la ou aceitá-la);
  2. Encorajamento em momentos difíceis, ou quando a motivação se reduz;
  3. Orientação de decisões, principalmente naquelas que exigem maior julgamento;
  4. Estímulo ao autodesenvolvimento pessoal e profissional;
  5. Aconselhamento técnico e gerencial para as questões relacionadas com o trabalho;
  6. Aconselhamento pessoal nas questões que angustiem o colaborador.

3. Análise e interpretação dos dados sobre a pesquisa dos conhecimentos, habilidades e atitudes necessários para um gestor da Cooperativa Agroindustrial Lar

Objetivando apresentar um estudo sobre os conhecimentos, as habilidades e as atitudes necessários para um novo gestor na cooperativa em diversos níveis hierárquicos, foi enviado aos gestores internos um questionário no qual foi solicitado que atribuíssem um peso de 01 a 09 para os conhecimentos, as habilidades e as atitudes que julgassem de maior e menor importância para a avaliação de um futuro candidato a um cargo de gestor.

3.1. Apresentação dos dados da pesquisa

Conforme descrito, aplicou-se o questionário a diversos níveis hierárquicos: diretores, gerentes de divisões, assessores, gerentes industriais e gerentes de unidades de atendimento. Tabuladas as notas atribuídas a cada questão, foi possível formar um gabarito que servirá para corrigir as respostas que os futuros candidatos ao banco de talentos responderem. A credibilidade do gabarito está respaldada pelo grupo entrevistado.

Obviamente, à medida que a média das notas mais elevadas coincidirem com as maiores notas do gabarito, maiores serão as chances de classificar os candidatos partindo das maiores para as menores. Tais candidatos denotam possuírem fortes atributos e competências em gestão. O inverso também deverá ser desclassificatório, para aquelas médias de notas da menor para a maior, pois denotam possuírem competências para gestão aquém do esperado, podendo, no entanto, serem vocacionados para outras funções.

Questão 1: Idade do entrevistado
Idade do entrevistado

Figura 1: Idade do entrevistado
Fonte: Pesquisa de campo

De acordo com dados levantados na Figura 1, percebe-se que o perfil dos entrevistados com relação à idade e que ocupam cargos de gestão são de profissionais com idade superior a 30 anos, o que não caracteriza a impossibilidade de pessoas com idade inferior a 30 anos fazerem parte do corpo de gestores da cooperativa.

Questão 2: Tempo em que o entrevistado ocupa cargo de gestor na Cooperativa Agroindustrial Lar
Tempo em que é gestor na Cooperativa

Figura 2: Tempo em que é gestor na Cooperativa
Fonte: Pesquisa de campo

Na Figura 2 apresenta-se o tempo em que o entrevistado desenvolve cargo de gestor na cooperativa. Percebe-se que 14,28% deles atuam em cargos de gestão há mais de 30 anos, 14,28% entre 20 e 30 anos, 7,16% entre 10 e 20 anos, 14,28% entre 5 e 10 anos e 50% dos entrevistados estão em cargos de gestão há menos de 5 anos. Assim, pode-se concluir que a cooperativa tem ofertado vagas para o nível de comando, nos últimos anos.

Sabe-se que a cooperativa busca alocar nessas vagas pessoas capacitadas que já fazem parte de seu quadro de colaboradores. Quando não consegue suprir as necessidades, então se buscam profissionais qualificados externos.

Fazendo-se um cruzamento de dados, pode-se afirmar que os funcionários com idade mais avançada também são os que estão há mais tempo em cargos de gestão, o que possibilita afirmar que têm feito carreira dentro da organização.

Questão 3: Conhecimentos necessários para ser um novo gestor na Cooperativa Agroindustrial Lar
Perfil de conhecimento

Figura 3: Perfil do conhecimento
Fonte: Pesquisa de campo

Na figura 3 demonstram-se quais são os conhecimentos que os entrevistados julgam necessários e em que grau de importância os futuros gestores devem demonstrar esses conhecimentos. De acordo com os entrevistados e em uma sequência de importância do maior para o menor, descreve-se a seguir os conhecimentos necessários:

  • Planejamento (organização, direção e controle): o futuro candidato deve conhecer os princípios de administração, que, de acordo com Stoner14 é o processo de planejar, organizar, liderar e controlar o trabalho e de usar todos os recursos disponíveis da organização (materiais, financeiros, pessoais) a fim de atingir os objetivos.
  • Estabelecimento de metas e objetivos e análise de dados: utilizar ferramentas que sejam capazes de medir o seu desempenho. Ser capaz de fazer análises que demonstrem o resultado entre o planejado e realizado e a capacidade de atuar na correção de rumos.
  • Conhecer a si mesmo e as outras pessoas: ter a capacidade de promover as mudanças necessárias até em seu próprio comportamento, para seu crescimento pessoal e para que o resultado almejado pela organização seja efetivado.
  • Nível de escolaridade: ter formação teórica e conhecimento técnico (de acordo com a função) que lhes permita fazer análises e que lhes auxilie na tomada de decisões.
  • Conhecimento de mercado: conhecer onde a organização está inserida, sua área de atuação, seu potencial, o nicho de mercado e principalmente a concorrência.
  • Visão holística da organização: conhecer a cooperativa em seu todo, sua forma de atuar, seus princípios e valores, sua visão.
  • Domínio de informática: conhecimento básico para a utilização de ferramentas de TI que auxiliem na tomada de decisões e no desenvolvimento de suas atividades.
  • Conhecimento básico de RH: conhecer as leis trabalhistas (CLT) e processos da área pessoal (recrutamento e seleção, medicina e segurança do trabalho).
Questão 4: Habilidades necessárias para um novo gestor na Cooperativa Agroindustrial Lar
Perfil de habilidades

Figura 4: Perfil de habilidades
Fonte: Pesquisa de campo

Na figura 4 destacam-se as principais habilidades que os entrevistados classificam com o devido grau de importância para um futuro gestor:

  • Comportamento (ética e transparência): ter princípios éticos e transparentes, o que permite e inspira confiança ao grupo de pessoas com quem irá trabalhar (clientes, colaboradores, direção, comunidade).
  • Desenvolvimento de equipes: capacidade de trabalhar em equipe, acompanhando e buscando o desenvolvimento e o crescimento dos seus colaboradores com foco na realização profissional e pessoal de seus subordinados dentro da organização.
  • Comunicação eficaz: ser capaz de transmitir e receber informações claras, que não delimitem ou atrapalhem o relacionamento do processo de gestão com a sua equipe.
  • Liderança: ter a capacidade de liderar as pessoas sem o uso de força física ou psicológica, transformando seus liderados em uma equipe que produza resultados, motivando e influenciando-os de forma ética, positiva e voluntária a atingirem os objetivos.
  • Gerenciamento de prioridades com criatividade e inovação: ter a capacidade de definir quais são as prioridades de acordo com a urgência e a importância, definindo as que geram resultados e oportunidades.
  • Delegação de tarefas e trabalhos: para delegação de tarefas, é necessário que o gestor conheça sua equipe, identificando quem pode assumir determinada tarefa e sua responsabilidade, acompanhe, estipule prazo e recolha, o que lhe possibilita tempo para atividades mais complexas e não possíveis de delegação.
  • Avaliação e acompanhamento de equipes (feedback): ser capaz de dar e receber feedback, o que permite ao gestor a tomada de atitudes para correção de rumos.
  • Administração de conflitos: ter habilidade de identificar e reconhecer as causas, criar alternativas para soluções, negociar com os colaboradores e manter um ambiente positivo no trabalho.
  • Gerenciamento do tempo: planejar e ordenar as ações e as atividades, desenvolvendo-as de acordo com o grau de importância, definir prazos e prioridades e delegar tarefas.
Questão 5: Atitudes necessárias para um novo gestor na Cooperativa Agroindustrial Lar
Perfil de atitudes

Figura 5: Perfil de atitudes
Fonte: Pesquisa de campo

De acordo com a figura 5, faz-se menção às principais atitudes com grau de importância mais elevadas e que os gestores necessitam para o desenvolvimento de suas atividades:

  • Honestidade e responsabilidade: ser capaz de seguir as regras morais, os procedimentos e os regulamentos da organização nas tomadas de decisões, sendo integro e responsável, o que gera credibilidade aos seus atos.
  • Iniciativa e entusiasmo: levar novas ideias e conceitos para os colaboradores, buscando fazer diferente e melhor. São das mentes entusiasmadas que surgem grandes criações e invenções.
  • Disciplina e comprometimento: são fatores primordiais para a obtenção de sucesso e a realização dos objetivos pessoais e organizacionais. Essas qualidades permitem que o novo gestor busque cumprir o que foi planejado.
  • Tomada de decisão eficiente: estar atento ao que está ocorrendo à sua volta, sendo capaz de selecionar ações possíveis e que poderão determinar o sucesso ou o fracasso de sua função e da organização.
  • Atitude empreendedora: capacidade de motivar e ver oportunidades e de aprimorar suas competências, buscando uma atuação mais competitiva.
  • Mudanças (aceitação e quebra de paradigmas): estar aberto às mudanças de comportamento, geográficas, conceituais e organizacionais. A perpetuação de um gestor ou de uma organização está ligada à capacidade de aceitar e de se adaptar às mudanças, pois estas são a chave para o sucesso pessoal e organizacional.
  • Persistência e determinação: não desistir diante de obstáculos e problemas que sempre aparecem e prosseguir com determinação na busca do atingimento de seus objetivos.
  • Agregação de valor: ter a capacidade de agregar valor às atividades e trabalhos desenvolvidos pela organização, possibilitando a obtenção de resultados (financeiros, relacionamentos, fidelidade).
  • Relacionamento (pessoal e social): ser capaz de manter relacionamentos saudáveis com a equipe de trabalho e com a comunidade.

Pode-se descrever que, para que um novo gestor possa desenvolver suas atividades profissionais de forma a agregar valor à sua carreira, é importante e necessário que ele aprimore os conhecimentos, as habilidades e as atitudes descritas e as coloque em prática.

4. Considerações finais

Considerando as dificuldades atuais pelas quais passam as empresas com relação à escassez de mão de obra qualificada e o chamado ”apagão” de líderes, faz-se necessário que as organizações comecem a pensar na formação de um banco de talentos, cuja finalidade é dar oportunidade de crescimento interno e ter pessoas qualificadas, capacitadas e adaptadas para suprir a demanda de novas vagas.

Diante disso, procurou-se estudar e analisar a possibilidade de criar na Cooperativa Agroindustrial Lar um banco de talentos para o desenvolvimento e o aprimoramento de gestores de diversos níveis, passando por etapas de seleção, acompanhamento e treinamento.

A cooperativa vem experimentando nos últimos anos um crescimento exponencial, acima de 20% ao ano. Novas filiais e pontos comerciais serão abertos para atender o mercado, surgindo novas oportunidades profissionais. Além do crescimento natural da empresa, a faixa etária de vários gestores avança, com perspectivas de aposentadoria nos próximos anos, portanto, a demanda de gestores é crescente.

A cooperativa definirá metas de quantos funcionários serão necessários para cargos de gestão para períodos futuros. Assim, com base nas necessidades, o banco de talentos irá se formando gradativamente, com a consistência e técnicas necessárias para suportar o desenvolvimento sustentável da organização.

Artigo elaborado por:

  • Célio Dallabrida
  • Domingos Quevedo
  • Isabel Ferrazzo
  • Justino Schmoeller
  • Luiz Milton Weizenmann
  • Sadi Zamin

Sob orientação do Prof. Me. Amir El-Kouba, para o curso: Programa de Formação de Gestores – Ciclo de Workshops Gerenciais in Company, ISAE/FGV – SESCOOP/PR.


Sadi Zamin
Administrador com Habilitação em Agronegócios; Pós Graduado em: Administração e Estratégia Empresarial; em Gestão Empresarial; e em Gestão Estratégica de Pessoas. Consultor e Fundador da Humanizare Desenvolvimento Pessoal e Profissional. Contato: sadi@humanizare.com.br

Sadi Zamin

Para referenciar esse artigo:

DALLABRIDA, Célio; QUEVEDO, Domingos J.; FERRAZZO, Isabel; SCHMOELLER, Justino; WEIZENMANN, Luiz M.; ZAMIN, Sadi; EL-KOUBA, Amir. Proposta de Banco de Talentos na Cooperativa Agroindustrial Lar. Paraná Cooperativo Técnico e Científico, Curitiba, v. 10, n. 114, p. 33-46, ed. esp. 9. 2014. Disponível em: <http://www.humanizare.com.br/2015/06/banco-de-talentos-cooperativa-lar>. Acesso em dd mmm aaaa.


Para saber mais
  1. GRAMÍGNA, M. R. Modelo de competências e gestão de talentos. São Paulo: Makron Books, 2002.
  2. ARAÚJO, L. C. G. Gestão de pessoas: estratégias e integração organizacional. São Paulo: Atlas, 2006.
  3. DUTRA, J. S. Gestão de pessoas com base em competências. In: _____. Gestão por competências: um modelo avançado para o gerenciamento de pessoas. 2.ª ed. São Paulo: Gente, 2001.
  4. ZARIFIAN, P. Objetivo competência: por uma nova lógica. São Paulo: Atlas, 2001.
  5. DUTRA, J. S.; HIPÓLITO, J. A. M.; SILVA, C. M. Gestão de pessoas por competência: o caso de uma empresa do setor de telecomunicações. Anais do 22.º Encontro da Associação nacional dos Programas de Pós-Graduação em Administração – ENANPAD. Foz do Iguaçú: Enoad, 1998.
  6. BLOMM, B. Human Characteristics and School Learning. Nova Iorque: MacGraw-Hill, 1976.
  7. MUSSAK, Eugênio. A nova competência. Você S/A. São Paulo, n.º 135, set. 2009.
  8. REZENDE, Ê. O livro das competências. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2003.
  9. LOUZADA, M. Metacompetência. Disponível em: <http://www.mauriciolouzada.com.br/ezine2.html>. Acesso em 14 jun 2014.
  10. VERGARA, S. C. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2003.
  11. RICHARDSON, R. et al. Pesquisa social: métodos e técnicas: São Paulo: Atlas, 1999.
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  14. STONER, J. A. F.; FREEMAN, R. E. Administração. Rio de Janeiro: Prentice Hall do Brasil, 1999.

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